Artykuły

- Wielkim postępem jest sugerowana przez ministra Zdrojewskiego zmiana w ustawie, umożliwiająca tworzenie rad nadzorczych. Jak najszybciej powinna wejść w życie. Oznacza, mimo niebezpieczeństwa upolitycznienia, że organa administracyjne zostały odłączone od bieżącego zarządzania - mówi JANUSZ PIETKIEWICZ, dyrektor naczelny Teatru Wielkiego - Opery Narodowej w Warszawie.

Teatr Wielki i stowarzyszenie Opera Europa zorganizowały konferencję ekspertów na temat zarządzania. Marketingowe myślenie w kulturze - to nowe pojęcie w naszym kraju.

- Rozpoczęto się w Stanach Zjednoczonych ok. 30 lat, temu. Teatr, muzyka, opera są sprzedawane w trybie nieomal targowym. Organizuje się trasy koncertowe, sprzedając "atrakcje": najróżniejsze formy sztuki z całego świata, według ścisłych zasad komercyjnych. Jeśli nie sprzeda się określonej ilości biletów, trasa nie dochodzi do skutku. Bilety pokrywają ok. 40-50% kosztów, na 30-40% szuka się sponsora.

Jakimi zasadami rządzi się Europa?

- Zawsze najważniejszy był mecenat kierowany centralnie, także ten prywatny. A dla nas, świadków systemu państwowego sterowania takie myślenie było szokiem. Instytucje, takie jak Teatr Wielki, Zamek Królewski czy Filharmonia Narodowa, działają na zasadach specjalnej ustawy. Jest to działalność kreatywna i nie przystaje do reguł komercyjnych. Postrzegana jest przede wszystkim w kategoriach politycznych i społecznych. Przeciętne wpływy z biletów w Polsce pokrywają 15-25% kosztów, reszta pochodzi z dotacji państwowych.

Jakie formy uważa Pan za najciekawsze dla nas?

- W latach 70. w Ameryce powołano Narodowy Fundusz Wspierania Kultury. Są to prywatne pieniądze, przyznawane organizacjom i instytucjom w świetle kamer przez zespoły fachowców o światowej renomie. Tak jest też w poszczególnych stanach. W Europie najczęstsze jest finansowanie przez administrację: centralę, miasto, region, w postaci dotacji, subwencji i grantów. My jesteśmy spóźnieni o 20-30 lat, teraz się przystosowujemy. Metoda europejska jest idealna, ale u nas brak jest spójności celów poszczególnych szczebli administracji z obszarem działań instytucji kulturalnych. Wielkim postępem jest sugerowana przez ministra Zdrojewskiego zmiana w ustawie, umożliwiająca tworzenie rad nadzorczych. Jak najszybciej powinna wejść w życie. Oznacza, mimo niebezpieczeństwa upolitycznienia, że organa administracyjne zostały odłączone od bieżącego zarządzania. Funkcje biznesowe wykonują rady. Tak to działa w Stanach Zjednoczonych i w wielu krajach europejskich - i sprawdza się.

A jak Pan ocenia sponsoring w Polsce?

- Wykupienie spektaklu na jubileusz to nie mecenat, to tylko reklama. Firmy nie rozumieją, że na nowoczesnym rynku należy budować swoje oblicze, swój prestiż. Prestiż to istnienie w klubie firm najwyższej rangi, w Warszawie czy w poszczególnych miastach. To obecność przy wspieraniu działań długofalowych, strategicznych. To sposób na wyróżnienie się. To znak, że nie tylko sprzedaję, ale że jestem kimś - poprzez wspólnotę z kulturą narodową, swego miasta czy regionu. Im większy prestiż, tym łatwiejsze kontakty biznesowe, większa sprzedaż produktów, większe dochody. Takie są mechanizmy wpływania na rynek. W Europie mówi się: if you want to be great, let's go to culture.

Z jakich wzorów powinniśmy korzystać?

- W Europie istnieją organizacje sponsoringowe, skupiające ludzi najbogatszych i średnio zamożnych, wokół idei dobra kultury. Liczą od kilkunastu do kilkunastu tysięcy członków, z VIP-ami w zarządzie. Zbierają pieniądze i wyznaczają strategiczny cel ich wydawania. I to określa skalę ich odpowiedzialności wobec własnej tożsamości kulturowej. To jest sponsoring strategiczny, którego w Polsce jeszcze nie ma. Na obecnym etapie rozwoju Unii nie chodzi już tylko o samą obecność w Europie, lecz o wyróżnik w postaci własnej, odrębnej kultury narodowej, tego, czym możemy się szczycić, co powinniśmy chronić. My, czyli menadżerowie kultury i menadżerowie biznesu.