Dyrektor Teatru - w poszukiwaniu nieistniejącego a możliwego wzorca dyrektora doskonałego
Mówiąc o politykach Tadeusz Kantor stwierdził dobitnie: "słowo Sztuka nigdy nie padło z ich ust. Ani raz! I dlatego oni przegrają!". Jak w całej kulturze, kryzys teatrów w Polsce jest przede wszystkim dziełem polityków. Słowo sztuka wyparowało z szyldu Ministerstwa Kultury oraz wypowiedzi ministrów, wojewodów i samorządowców, a co gorsze - nawet dyrektorów teatrów (z wyjątkiem "sztuk w repertuarze" i utworu Yasminy Rezy). Dyrektorzy omijają go, nie mając na ogół ani wizji teatru, ani poczucia misji - a jedynie, wzorem polityków, wolę przetrwania teatru i swego fotela.
Nie można wykluczyć, że kryzys jest także własnym dziełem dyrektorów scen. Czy pomimo to możliwa jest próba określenia wzorca dyrektora doskonałego tu i teraz? Czy istnieją lub istniały chwalebne przykłady mogące służyć za wzorca wzór? Wszak nie tak dawno jeszcze ten wzór wydawał się normą, a teatry trwały w swoich zasługach i wielkościach, których miarą były osobowości ich dyrektorów. Nie "naczelnych i administracyjnych" czy "artystycznych", ale tych, których styl i dokonania dają się zawrzeć w przedwojennym jeszcze tytule DYREKTORA TEATRU. To proste i godne nazwanie oddaje, jak sądzę, istotę wzorca - dzisiaj być może niewyobrażalnego. Tylko właściwie dlaczego?
Najlepsi w dziejach.
Ocena dokonań jest zawsze subiektywna - jednak trudno byłoby zaprzeczyć, że cztery wielkie nazwiska (w kolejności alfabetyczno-dyplomatycznej) zasługują na miano Niezastąpionych. Dyrektorzy Axer, Dejmek, Hubner i Warmiński byli tymi w minionym półwieczu, którzy długo jeszcze nie znajdą równych sobie następców. Rozważanie, czy w owych czasach było trudniej czy łatwiej prowadzić teatr, nie miałoby sensu - inne były niegdyś problemy, inne są dzisiaj, a rolą dyrektora pozostaje ich pokonywanie.
Do powyższego Panteonu zapewne należałoby dopisać dwie wyjątkowe postaci ze świata opery: fenomenalnie trwającego i niegdyś, i dzisiaj (co jest potwierdzeniem poprzedniego zdania) dyrektora Sutkowskiego, twórcy Warszawskiej Opery Kameralnej, oraz legendarnego "marszałka" Opery i Teatru Wielkiego, dyrektora Satanowskiego. Pozostańmy jednak przy teatrach dramatycznych.
Osobiste cechy wyżej wymienionych "czterech wspaniałych" mówią nam nie tylko o tym, jak znakomicie potrafili się różnić, ale także jak trudno, pod wieloma względami, byłoby im dorównać.
Autorytet, europejska klasa i wiedeński styl dyrektora Axera latami tworzącego teatr prawdziwie Współczesny. Doświadczenie, determinacja i wierność własnym poglądom dyrektora Dejmka, przez całe życie budującego teatr Narodowy-Polski. Hart, sumienność i umiejętność współpracy z wybitnymi reżyserami przy tworzeniu nowych wartości Starego i ambitnego poziomu Powszechnego dyrektora Hubnera; wreszcie Ateneum godności i wytrwałości dyrektora Warmińskiego w teatrze przejętym po Jaraczu - to wszystko winno doczekać się obszernych monografii.
Gdyby dzisiaj istotne było rozważenie, których dyrektorów z pokolenia o 20 lub o 30 lat młodszego można określić jako ambitnych naśladowców wielkich poprzedników, gotów byłbym zaryzykować sześć nazwisk. Trzech "erudytów teatru" (i praktyków doświadczonych też): Hussakowskiego, Bradeckiego i Englerta, dwóch wiecznie awangardowych, ale świadomych historii i swego teatralnego posłannictwa dyrektorów Radwana i Grzegorzewskiego oraz jednego "zawodowego" dyrektora - Wekslera. Los i sytuacja teatrów zrządziły, że spośród nich dzisiaj dyrektorują jedynie Englert i Grzegorzewski. Czy można ich uznać za kontynuatorów i obrońców dawnej pozycji Dyrektora Teatru - w sytuacji, w jakiej Englert może dawać dwie, trzy premiery rocznie, a Grzegorzewski formalnie jest jedynie dyrektorem artystycznym?
Sądzę, że tak, lecz nie sposób nie zauważyć, że pozycja ta staje się coraz bardziej uzależniona od rozwiązań ekonomicznych - i być może stąd bierze się przekonanie, że dzisiejszy dyrektorski etos to nie wizja i ideały artysty, ale twarda "era menadżera", która powszechnie nadeszła razem z wywalczonym przez robotników i chłopów bezwzględnym kapitalizmem oraz tzw. urynkowieniem kultury.
Podobno jedynie menadżerowie wiedzą, w jaki sposób łączyć się mają ze sobą te dwa dosyć odległe pojęcia: kapitału i kultury.
Menadżerowie wszystkich teatrów...
Futurolog Alvin Toffler w nie najnowszych, ale spełniających się prognozach przewidywał nadejście świata demokracji "półbezpośredniej", a równocześnie rosnącej dominacji menadżerów w ponadinstytucjonalnym porozumieniu. O demokracji w teatrze powszechne opinie są jak najgorsze. Trzeba jednak odróżnić demokrację bezpośrednią, "wiecową" (w teatrze wykluczoną), od pół bezpośredniej (z dużym udziałem półrządzących zespołów, komisji związkowych albo rad artystycznych, co dla dyrekcji bywa mocno uciążliwe) i wreszcie pośredniej, jaka faktycznie winna istnieć z woli demokratycznie wybranego rządu, wojewody czy samorządu, słowem, "organów założycielskich" teatrów, jednak z całkowitym zachowaniem hierarchii decyzyjnej podobnej do tej, która np. musi panować na okręcie pod banderą demokratycznego państwa. Dyrektor, niczym współczesny kapitan, może co najwyżej pokusić się o demokratyczny styl bycia i sprawowania władzy, nie rezygnując jednak ze stanowczości swoich poleceń.
Póki co, częściej od demokratycznych porywów mamy w teatrze do czynienia z silną, bo opartą na ekonomii i przepisach, dominacją "naczelnych-menadżerów", próbujących przejmować od firm i elit władzy nowy styl zarządzania. A przecież owo zarządzanie w instytucjach, których działanie nadal opiera się na państwowych lub samorządowych dotacjach, pozostaje swego rodzaju fikcją. Bo czyż może pojawić się jakiś Lee lacoca teatru w firmie, która niczego nie produkuje taśmowo i nawet, jak do niedawna, nie może zwalniać pracowników ponad absolutną konieczność, aby nie zaznać z tego powodu zmniejszenia dotacji?
Zatem co naprawdę wnosi do teatru dyrektor ekonomiczny, oprócz nowego stylu bycia w garniturze od Marksa i Spencera? I czym różni się ów nowy Spencer (dawny był lordem, który wynalazł półfraczek) od całkiem niedawnego Engelsa, w swojej, nazwijmy to, fasadowości?
Komputery, marketing, sponsorzy to jest teatralne zawracanie głowy - od tego jeszcze nie powstało żadne wielkie przedstawienie, no, może z wyjątkiem sponsorów, jeżeli ktoś potrafi ich naprawdę znaleźć, co jest sztuką nielada (dyrektor Jasiński szukał ich ponoć dla jednego Hamleta przez trzy lata). Dobra, tradycyjna organizacja widowni zapewnia frekwencję i bez marketingowych chwytów, a wszystko bardziej polega na doborze pracowników. Można natomiast przyjąć, że prawdziwą wartością menadżerów są ich osobiste zdolności do podejmowania decyzji w nowym świecie o przyspieszonym tempie zachodzących zmian.
Jak również właściwa umiejętność panowania nad sytuacją podczas realizacji i eksploatacji spektakli. Do czego dochodzą talenty strategiczne, których nierzadko brakuje dyrektorom-artystom, oraz sprawność w rozwiązywaniu sprzeczności interesów grupowych czy osobistych z pomocą dogłębnej znajomości zasad, kodeksów, przepisów prawnych i regulaminów.
Jeżeli jednak ów menadżer nie jest w pełni "człowiekiem teatru", łatwo ulegać może swoistej alienacji wynikającej z kalkulacji oraz dyktatu "rentowności" spektakli, czego uniknąć można jedynie poprzez bliskie porozumienie z dyrektorem artystycznym, wspierając go, a nie nadmiernie ograniczając. Można zauważyć, że szczęśliwie w dwóch największych polskich teatrach dyrektorzy Torończyk i Skrzypczak potrafią uznawać rolę dyrektora-twórcy za kluczową. Tyle że dzięki wysokim dotacjom państwowym bankructwo raczej nie zagląda im w oczy. Jak radzą sobie dyrektorzy-menadżerowie w teatrach biedniejszych, trudno powiedzieć z powodu niepełnych informacji - zdarza się jednak, że mają oni moc rozstrzygającą o wyborze albo doborze twórców z dyrektorem artystycznym na czele. Czyli wchodzą w rolę producentów decydujących o charakterze i profilu sceny. Dobrze, jeżeli są to dyrektorzy teatralnie doświadczeni, z wiedzą i klasą, jak np. dyrektorzy Libera i Zaleski w Teatrze Ateneum i Teatrze Polskim w Warszawie. Gorzej, jeżeli będą to menadżerowie przeszczepieni do teatru z innych dziedzin zarządzania, nawet w obrębie kultury. Bo firma to firma, ale...
Teatr to teatr
"Teatr to teatr, w teatrze gra się przedstawienia" mawiał Szyling, dyrektor trupy w sztuce Bradeckiego. Dla opinii o teatrze wartość spektakli nadal pozostaje rozstrzygająca.
I nawet najlepiej trzymający się ekonomicznie teatr (z widownią wypełnioną dzięki przedstawieniom lektur i lekkich komedii oraz nieustannemu użyczaniu swoich sal za stosowną opłatą), pozbawiony jednak widocznego sukcesu artystycznego, po jakimś czasie dozna "wydrążenia" i utraty szacunku do samego siebie, a jego sztuka będzie już tylko sztuką przetrwania. Dominacja względów ekonomicznych bez programu-wizji nie prowadzi dalej niż do końca własnego ogona. Który zostanie wcześniej czy później zjedzony - i to na ogół razem z dyrektorem. Czym jednak może być owa wizja, jeśli nie jest tylko słowem-kluczem pozbawionym właściwych drzwi? Dawne, wielkie przykłady można by odnaleźć w deklaracji programowej i dokonaniach Teatru Narodowego czasu dyrektora Dejmka albo programowej współobecności autorów i reżyserów w Starym Teatrze czasu Hubnera. Za dzisiejsze można uważać nazwanie Narodowej Sceny "domem Wyspiańskiego" przez dyrektora Grzegorzewskiego albo nieustanny "opis portretu Polaków" w teatrze dyrektora Grabowskiego. Zarysy wizji i zacnych programów pojawiają się najczęściej w wypowiedziach dyrektorów "wstępujących" - znacznie rzadziej spełniają się potem na scenie. Nie jest zresztą powiedziane, że owa wizja programowa winna obowiązywać ściśle i raz na zawsze, ponieważ w miarę upływu czasu i teatralnych sezonów otwiera się świat nowy i nieprzewidywalny, nawet dla futurologów.
Wizję dyrektora artystycznego można by porównać do sztuki uprawiania ogrodu, wzrastającego na przyjętym planie, każdego roku nieco inaczej - dobrze byłoby jednak wiedzieć, czy uprawia się ogród polski, francuski czy angielsko-chiński, jeżeli nie zamierza się w nim hodować wyłącznie tego, co dobrze sprzedaje się na targu kwiatów i warzyw.
Ponieważ na ogół nie sprzedaje się drzew z ogrodu, dyrektor romantyczny-pozytywista powinien zadbać o posadzenie kilku dorodnych sztuk odpornych na wichury. Dyrektorzy przedkładający realną władzę nad nierealne marzenia będą zapewne starali się o nasiona owych krzewów, których pni, z uwagi na trwałość i wygodę, używano niegdyś do konstrukcji cesarskiego tronu i gabinetowych foteli.
Kulisy chińskiego gabinetu
Czyli sztuka doskonałego rządzenia to dar i umiejętność w jednym. Dar jest niezbędny, niczym słuch absolutny kompozytora, wszakże trzeba jeszcze umieć pisać nuty. Nawet "urodzony dyrektor" musi nauczyć się dyrektorowania, tak jak uczy się reżyserii lub aktorstwa. Młody twórca, który po kilku sukcesach scenicznych oznajmia, iż chętnie "wziąłby jakiś teatr", powinien się trzy razy zastanowić. Jeżeli dopnie swego wybierając głęboką wodę i naukę na własnych błędach, to jego pierwsze dwa sezony będą "przyspieszonym kursem gotowania na parze", podczas którego zespół i załoga niejeden raz z satysfakcją przypieką dyrektorskie palce. Zaś brak podręczników i doświadczeń zastąpić będzie musiał co najwyżej słuchaniem pobłażliwych i gorzkich porad starszych, byłych lub dogorywających na fotelach kolegów. W tym miejscu chciałbym zaznaczyć, że moje refleksje nie mają ambicji udzielania nauk, ani też charakteru poradnika bezpieczeństwa i higieny dyrektorskiego stolca, co nie było jak dotychczas dziedziną moich badań ani dociekań, będąc raczej sumą długoletnich obserwacji. Własne doświadczenie prowadzenia teatru odgrywa tu mniejszą rolę, raczej psychologiczną, poprzez znajomość punktów siedzenia po obu stronach biurka. Nie będę zatem rozwodził się nad tak oczywistymi koniecznościami i powinnościami dyrektora, jak głęboka znajomość teatru oraz psychologii teatralnego środowiska.
Szekspirowska mądrość: "znać ludzi, a pomimo to kochać ich", jest z pewnością dobrą wskazówką dyrektorskiej busoli i rozwagi.
W decyzjach dotyczących tworzenia zespołu i doboru współpracowników dyrektor pozostaje dotkliwie samotny. Co przysparza mu tyleż męki, ile dodaje siły. Trud pierwszych "rozmów sezonowych" bywa nierzadko natychmiastową przyczyną dyrektorskich bezsenności. Stare, chińskie "polityczne zasady" mówią o pierwszych krokach nowego władcy dosyć drastycznie - powinien rozpocząć od ścinania głów, szczególnie u tych, którzy go do władz wynieśli. Inne, powszechne dosyć zwyczaje kierują uwagę dyrektora-elekta w stronę wysprzątania teatru ze wszelkich pozostałości po poprzedniku, tak złych jak i dobrych. Jednak oba te mocno prymitywne sposoby umacniania swej wątłej jeszcze pozycji są w teatrze drogą na skróty do nikąd. Zdobycie autorytetu bez topora, kija i marchewki oraz usilnego dowodzenia wyższości nowego roku nad starym jest natomiast sztuką wyższą i bardziej trwałą. Kto jej dokona w pierwszych dwóch sezonach, ten może potem spokojnie przystąpić do realizacji większego planu. Kwestia spadku i tradycji teatru łączy się z pytaniem o potrzebę i zakres zmian oraz wizją całości. O ile w decyzjach personalnych dyrektor nie może liczyć na żadną istotną pomoc, nawet od reżyserów, na ogół mających rozbieżne zdanie, a już na pewno (uchowaj Boże) od rady artystycznej czy związków zawodowych, o tyle w kwestii wizji i programu niezbędne jest wsparcie współpracowników, na przykład w postaci "tajnej rady gabinetowej" albo przynajmniej jednej całkowicie zaufanej osoby (nierzadko bywa nią kierownik literacki teatru), która służyć winna także jako swoiste "lustro" poczynań szefa albo jego "adwokat diabła". Albowiem przekonanie dyrektora o własnej nieomylności i wszechwiedzy jest pierwszą, iście diabelską pułapką władzy. Drugim silnym niebezpieczeństwem jest towarzyszący decyzjom podświadomy lęk, często ukryty głęboko nawet przed samym sobą. Tymczasem dyrektor posiadający wizję nie może bać się jej realizacji, zwłaszcza że zawsze będzie ona miała wrogów, choćby przez zagrożenie ich jednostkowych interesów. A dyrektor, z natury tchórz albo wyraźnie bojący się o swój fotel, jest łatwo rozpoznawalny, rzec można za wieszczem: "skutkiem owego zapachu".
Jak widać, czynię tu więcej przestrogi niż opisu koniecznych zalet. Rzecz w tym, iż dobrym dyrektorem można być na wiele sposobów - najpierw jednak trzeba nie być złym, unikając typowych tego objawów = charakteru i postępowania.
Wymieńmy alfabetycznie kolejne; właściwy dyrektor nie może być:
a) arogancki i autokratyczny,
b) bałaganiarski i bezmyślny,
c) cyniczny i chamski,
d) dyplomatycznie dwuznaczny,
e) elokwentny, a erudycyjnie słaby,
f) fałszywie "fajny",
g) gruboskórny i gburowaty, h) hałaśliwy i histeryczny,
i) intrygujący, w znaczeniu czyniącego intrygi,
j) jadowity w słowach,
k) kochliwy albo kłótliwy niczym niezaspokojony
kochanek (nka), I) leniwy i lekkomyślny, ł) łatwowierny,
m) małostkowy i małoduszny, n) niechlujny i niepunktualny,
o) odpychający,
p) podejrzliwy i przykry,
r) roztargniony i rozkojarzony,
s) skryty i skąpy nad miarę,
t) twardy i trudny,
u) uzależniony od alkoholu, seksu, narkotyków, a nawet, ze względu na bezpieczeństwo p. poż., od papierosów,
w) wystarczy.
Powyższy alfabet, przypominający Witkacowskie zalecenia higieniczne, można by uznać za satyrę, gdyby nie to, że nie ma ani jednego dyrektora (torki) nie dotkniętego przez co najmniej dwie z powyższych przypadłości, pomijając już papierosy. Dyrektor jest oczywiście takim samym człowiekiem lub artystą jak każdy w teatrze - powinien jednak bardziej od innych pracować nad sobą, pamiętając, kim nie być, aby być kimś. Inną sprawą jest wiek i doświadczenie teatralne i życiowe dyrektorów, o czym za chwilę. Natomiast kwestie najważniejsze - dyrektorskich rozmów z wybitnymi reżyserami, żądającymi zawrotnych honorariów i dyspozycyjności teatru wobec ich terminów; ze sławnymi lub choćby popularnymi aktorami, zajętymi wszędzie o każdej porze poza teatrem; lub komisjami związkowymi uważającymi się za fundament sceny - to wszystko można pominąć - ponieważ przez najgorsze każdy dyrektor musi przejść sam.
Młodości, podaj mi fotel!
Zapytany niegdyś o kwestię wieku duszy ludzkiej, profesor Kreczmar odrzekł z uśmiechem filozoficznej przekory: "Ta rzecz została dawno temu rozstrzygnięta. Ustanowiono, że dusza ma lat 33 - tyle ile miał Ukrzyżowany". To rozstrzygnięcie może być tutaj pewną wskazówką - dyrektor teatru nie powinien być młodszy od swojej duszy. Takie zjawisko pojawia się w epoce pośpiechu i zwycięsko kroczących młodości, szczególnie w polityce i tzw. biznesie. Jednak w poważnych przedsięwzięciach, na przykład na morzu czy w powietrzu, nadal nie powierza się sterów kapitanom bez stażu, doświadczenia i pewnej życiowej dojrzałości.
Oczywiście nie można generalnie negować potrzeby odmładzania dyrektorskich foteli (a raczej ich zawartości) we wszystkich teatralnych przypadkach, z których każdy jest na ogół inny. Sprawa tyle zależy od osobowości samego kandydata, ile od sytuacji i rangi danego teatru. Młody dyrektor przychodzący z grupą młodych aktorów do zdewastowanego artystycznie i wymagającego "odbudowy" teatru (niestety całkiem nowych ostatnio już się nie buduje) będzie na właściwym miejscu, o właściwej porze, tak samo jak dyrektor doświadczony obejmujący stuletni teatr o wielkich tradycjach i bogatym dorobku. W drugim przypadku za pewną granicę wieku można by uznać tzw. "próg emerytalny", czyli ok. 66 lat, kiedy to organizm nie nadąża już za "duszy porywem".
Okrzyki "więcej młodych", wznoszone niekiedy przez nieopierzonych krytyków, są tak samo nieodpowiedzialne jak "bezpieczne" założenia władz: "żadnych młodych, sami nestorzy". Zresztą traktowanie tej kwestii pokoleniowo w ogóle niewiele ma sensu - dyrektorowanie jest bowiem sztuką dalece pojedynczą.
Mówiąc najkrócej - każdy teatr potrzebuje innego dyrektora, i tego założenia powinni pilnować szczególnie przedstawiciele ZASP-u oraz rad artystycznych rozpatrujący kandydatury i konkursy.
Mówiąc inaczej - każdy teatr w poszukiwaniu nowej dyrekcji winien posługiwać się czymś w rodzaju dwuczęściowego testu dotyczącego wartości ogólnych kandydata oraz jego możliwości wobec przyszłości tego właśnie teatru.
Nawet najzdolniejsi i mający sukcesy oraz dorobek twórczy nie są cudownym lekiem dla każdej sceny. Bliski związek z danym teatrem przez dwa, trzy sezony, kiedy twórca poznaje teatr, a teatr twórcę, jest na ogół niezbędny. Liczne "geograficzne" wędrówki dyrektorów miały niegdyś złą tradycję - dyrektor artystyczny nie jest i nigdy nie będzie "zawodowcem" do wynajęcia.
Osobną kwestią jest proporcja dyrektorów-reżyserów wobec dyrektorów o innych specjalnościach (aktorów, dramaturgów, scenografów czy kompozytorów), której także nie sposób rozpatrywać w oderwaniu od specyfiki danego teatru i osobowości twórcy.
I jeszcze co do dyrektorskich konkursów - wypada tu powtórzyć opinię ogólnie znaną w teatrach: żaden konkurs otwarty nie może mieć pozytywnego rezultatu. Z prostej przyczyny - z reguły nie biorą w nim udziału osoby z "pierwszej linii" teatralnej, a najczęściej jest to stałe grono kandydatów-frustratów.
Jedynie konkursy zamknięte, do których zostaje zaproszonych czterech-pięciu wybrańców desygnowanych przez ZASR zespół teatru (Radę Artystyczną), dyrektora naczelnego-administracyjnego (w przypadku wyboru dyrektora artystycznego) lub Wydział Kultury Miasta - Wojewody czy MKiDN, mogą przynieść rozwiązania optymalne. Do czego jeszcze niezbędna jest stosowna, rozstrzygająca rzecz komisja, nie jedno- czy dwuosobowa, ale co najmniej równa ilościowo liczbie kandydatów. Słowem, kompetentne grono, któremu "na przyszłość" dedykuję powyższe rozważania o Dyrektorze Teatru.
Dyrektor teatru raz jeszcze
A jednak nie porzucam myśli, że Dyrektor Teatru doskonały nadal jest możliwy i oczekiwany. Specjalizacja i rozdział zadań służą teatrowi do pewnej granicy. Aby ją przekroczyć, potrzeba jednej wybitnej osobowości twórczej, kierującej się własną wizją, ograniczoną jedynie poczuciem odpowiedzialności. Jest to brzemię ciężkie, wymagające siły i poświęcenia, ale czyż nie wymaga tego sa ma sztuka teatru?
Dyrektor Teatru nie jest porównywalny z twórcą teatru autorskiego czy teatru jednego reżysera - on tworzy zespół i program złożony z poszukiwań twórczych wielu osób w ramach jednej wizji teatru. Sztuka łączenia światów w całość z jednego ducha jest sztuką strzelistą i wymaga pewnej dozy architektonicznego geniuszu. Do czego nie wystarczy sam talent ekonomicznego czy politycznego rządzenia. "Politycy nie zmieniają świata" - mówił Kantor. "Ten świat zmieniają geniusze!"